terça-feira, 19 de outubro de 2010
segunda-feira, 18 de outubro de 2010
segunda-feira, 11 de outubro de 2010
quarta-feira, 6 de outubro de 2010
quarta-feira, 29 de setembro de 2010
quinta-feira, 23 de setembro de 2010
sábado, 7 de agosto de 2010
quarta-feira, 28 de julho de 2010
segunda-feira, 19 de julho de 2010
sexta-feira, 9 de julho de 2010
lideranças autocráticas – "Um breve feedback”
Uma breve definição de um líder classificado como autocrático: “É o líder que ordena, impõe sua vontade e centraliza todas as decisões”. Não resta a menor dúvida que o líder autocrático é partidário da Teoria X, “onde as organizações partem do pressuposto de que os funcionários têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação e até mesmo pela punição”.
O que eles não sabem ou negam é que sua forma de liderança despertam sentimentos e desejos nos seus funcionários. Talvez até consigam resultados, mas não conseguem envolvimento, comprometimento e nem fidelidade nos seus grupos de trabalho.
terça-feira, 29 de junho de 2010
Espírito de Equipe
Trabalhar em equipe é uma das exigências em quase todos os anúncios solicitando novos colaboradores. Existe ai algo além do conhecimento de muitos profissionais em Recursos Humanos ou daqueles que solicitam novos funcionários.
Fazer os colaboradores trabalhar em equipe deve ser uma das exigências no perfil dos líderes e isso exige muito conhecimento da estrutura e funcionamento da personalidade humana, de grupos formais e informais.
Tais conhecimentos abrangem o ser humano e seus papéis desenvolvidos nos grupos e a dinâmica de funcionamento de grupo. Todo estudioso de grupos sabe que os grupos apresentam fenômenos próprios e a união e o sentimento de equipe deve-se a habilidade do líder. O bom líder conhece estes fenômenos: coesão é o desejo de todo líder frente a seu grupo, mas o grupo sempre funciona para a dissociação devido aos papéis que seus membros desempenham. Papéis estes que está estritamente ligado a personalidade individual de cada membro.
Vários são os papéis desempenhados pelos membros dos grupos, tais como os membros competitivos que também buscam a liderança do grupo, o porta voz do grupo, o bode expiatório, o colaborador radar e assim por diante. Pode-se afirmar com toda certeza que para ser um bom líder ele deve antecipar movimentos que possam levar a dissociação e a um clima desfavorável no funcionamento do mesmo.
Não podemos esquecer que uma equipe funciona como um grupo e esta equipe está sujeita a todos os fenômenos grupais.
Concluindo, o sucesso de uma equipe está na capacidade da liderança e administrar todos os papéis desenvolvidos pelos membros do grupo, dos fenômenos grupais e todos os anseios, desejos dos mesmos.
terça-feira, 22 de junho de 2010
Seleção de Pessoas: Um processo Mágico!
Por que acho que nas organizações tem muito de representação, teatralização e não comportamentos coerentes e lógicos? Simples de responder. A resposta parte de uma situação: recebi um e-mail de um ex-colega, era uma solicitação buscando candidato – o conteúdo do e-mail tinha a seguinte solicitação:
Necessita-se de Analista Fiscal Júnior
"Conhecimentos: Rotinas fiscais; Retenções (IR, 4,65% e INSS); Notas Fiscais, Serviços e Mercadorias; Livros Fiscais: Entrada, Saída e Apuração; Declarações Municipais e Estaduais.
Habilidades: Espírito de Equipe; Capacidade Analítica; Capacidade de Priorização; Entre outros itens que estaremos analisando na entrevista."
Pelo texto pode-se depreender que será realizada apenas uma entrevista.
No que diz respeito à avaliação dos conhecimentos é fácil de levantar este aspecto com o candidato, através de questionamentos diretos, análise de currículo, contato com empregos anteriores e ou até mesmo se utilizando de um teste com o candidato ou candidatos. Mas, no que diz respeito a avaliar o que definiram como “habilidades” parece ser mágico ou bruxaria, o fato de se utilizar de 1, 2, 3, ou até 4 ou 5 entrevistas, um entrevistador conseguir avaliar os comportamentos necessários para o cargo em questão.
Minha experiência como psicoterapeuta, sempre exigiu que avaliasse um cliente através da análise das funções do ego, dos mecanismos de defesa utilizados, da anamnese e de várias sessões durante muitas consultas e tendo como premissa a confiança e a autenticidade desenvolvidas no setting terapêutico. Por estes fatores que acredito que os processos de seleção nas organizações é mágico e parte da onipotência de um entrevistador. Na realidade, representa um papel de conhecedor da sua função.
Concluindo, não estou desqualificando na totalidade os processos de seleção baseados em algumas entrevistas ou algumas dinâmicas onde os candidatos são convidados a representar papéis. Mas acredito que os programas de trainee (usado mais como processo para selecionar pessoas que irão desempenhar cargos chaves ou de liderança nas organizações) ainda podem ser um caminho que possam trazer resultados mais significativos para as organizações.
Pedro Kochenborger
quinta-feira, 17 de junho de 2010
quarta-feira, 16 de junho de 2010
domingo, 13 de junho de 2010
Comitê Executivo de Planejamento Estratégico
Planejar e executar faz parte da cartilha de qualquer administrador e todos sabem que um planejamento estratégico só terá sucesso se os administradores conseguirem envolver todos os colaboradores de uma instituição. A participação dos níveis operacionais é uma estratégia motivacional e quando isso não ocorre, os ditos planejamentos estratégicos ficam apenas nos papéis ou engavetados, na pior das hipóteses nos murais das empresas.
Pior de tudo, já vi organizações com departamentos ou escritório responsáveis pelo planejamento estratégico, quando todos sabem, que a Qualidade Total e seu Planejamento estratégico não tem donos – É de todos.
Pedro Kochenborger
sexta-feira, 11 de junho de 2010
O Sono do Bajulador!
O "bajulador" é um adulador da chefia que é odiado no seu grupo de trabalho. Ninguém deve pensar que o "bajulador" é uma pessoa inteligente e estrategista em prol de alguns ganhos na estrutura organizacional das empresas. Na realidade ele é uma pessoa que carece de auto-confiança, segurança e de competências necessárias para manter seu emprego. E o pior de tudo que o mesmo pode alcançar o poder, mesmo vendendo e prostituindo sua frágil personalidade.
"Bajulador" quando atinge o poder é um boicotador de qualquer atividade dos colaboradores do seu grupo. Vive em constante conflito de insegurança e paranóia em relação as competência dos membros do seu grupo. Tem cíumes das relações dos colegas junto a seu superior. Dinâmicamente ele funciona entre manifestações de amor e um ódio latente em relação a chefia e aos colaboradores do seu grupo (subordinados).
O pior de tudo é que a chefia superior do "bajulador" o mantém ao seu lado, porque ele eleva o Ego e a auto estima do “seu dono”.
quarta-feira, 9 de junho de 2010
terça-feira, 8 de junho de 2010
domingo, 6 de junho de 2010
segunda-feira, 31 de maio de 2010
terça-feira, 25 de maio de 2010
domingo, 23 de maio de 2010
quinta-feira, 20 de maio de 2010
Uma executiva no céu
Recebido por e-mail. O que é interessante e divertido o melhor a se fazer é socializar estas "pérolas":
Uma Executiva no Céu
Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e..... apagou.
Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas. Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes :
- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A , e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
- No céu.
- No céu?...
- É. Tipo assim, o céu. Aquele com querubins voando e coisas do gênero.
- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou então o plano B: - convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa. E foi aí que
o interlocutor sugeriu:
- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.
- É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?
- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim? (...)
- Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.
Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
- Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?
- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"?
- Já ouví falar. Mas não é do meu tempo.
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
- É mesmo?
- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá .. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?
- Ah, não sabemos.
- Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?
- Hã?
- Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera
desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.
- Que interessante...
- Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: " O melhor céu da América Latina".
- Fantástico!
- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.
- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo?
- Sobre todas as coisas .
- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo,
encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo, me parece extremamente atrativo.
- Incrível!
- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um Board de altíssimo nível.
Com um pacote de remuneração atraente, é claro, coisa assim de salário de
seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque,
agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro.
O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.
- Impressionante !
- Isso significa que podemos partir para a implementação?
- Não. Significa que você terá um futuro brilhante se for trabalhar com o
nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
Texto de Max Gehringer – Escritor e Administrador de Empresas
Ilustração: Pedro Kochenborger - Psicólogo
segunda-feira, 17 de maio de 2010
domingo, 16 de maio de 2010
sexta-feira, 14 de maio de 2010
quarta-feira, 12 de maio de 2010
segunda-feira, 10 de maio de 2010
sexta-feira, 7 de maio de 2010
terça-feira, 4 de maio de 2010
Metas Comerciais e Estratégicas nem tão éticas!
Parece que já virou até disciplina em algumas instituições de ensino a questão que envolve Metas Comerciais. É lógico que ela não está e nem deveria estar dissociada do estudo da Ética (estudo dos costumes moralmente considerados certos e errados).
Autenticidade não é provavelmente o comportamento mais desenvolvido nas equipes de vendas. É mais comum encontrarmos vendedores que omitem informações sobre os produtos que estão vendendo, adotam a ênfase excessiva nas vantagens dos produtos sobre os concorrentes, sem falar no processo de persuasão – que é na realidade uma manipulação do comportamento do cliente.
Então... será que os gestores de venda estão interessados em desenvolver em suas equipes um pouquinho de ética???
segunda-feira, 3 de maio de 2010
Treinamento ou desenvolvimento?
Políticas de desenvolvimento e capacitação de pessoas têm chamado a atenção porque se percebe que algumas organizações estão confundindo treinamento com desenvolvimento de pessoas, ou melhor, apenas realizam treinamentos e afirmam estarem fazendo desenvolvimento de pessoas.
Os conceitos que os gestores de pessoas se utilizam até são interessante. Temos termos como conjunto de atividades, potencial de aprendizagem, mudanças de comportamentos, conhecimento.
Mas parece que temos um problema anterior a tudo isso! Estamos falando em processos de aprendizagem e mudanças de atitudes e até hoje desconheço gestores de pessoas que conhecem as teorias de aprendizagem e as questões que são pertinentes a esta área do conhecimento. Daí várias questões poderiam ser dirigidas aos nossos gestores de pessoas, tais como: A base teórica dos processos pedagógicos das organizações, qual é? Será que eles sabem responder como os adultos aprendem? Como fazer para um indivíduo mudar de atitude?
Acredito que a grande maioria não sabe responder as questões acima e por intuição acabam se utilizando o que chamamos de uma educação tradicional, totalmente embasada na teoria comportamentalista (provavelmente desconhecem). A psicologia cognitiva tem apontado para um caminho bem oposto o que as organizações definem em suas políticas de desenvolvimento de pessoas.
Portanto, a base teórica que dá sustentação para as ações estratégicas em Recursos Humanos, na grande maioria das empresas, é oriunda da escola behaviorista muito criticada nos meios acadêmicos, indicando assim que muitos gestores desconhecem totalmente o funcionamento psicodinâmico e cognitivo das pessoas.
sexta-feira, 30 de abril de 2010
Criatividade X Qualidade Total
O desenvolvimento da Humanidade deve muito a alguns pensadores e, não resta menor dúvida que a genialidade de muitos foi o fato de terem personalidades rebeldes. O primeiro pode Ser Einstein, dono de uma personalidade rebelde e um comportamento diferenciado dos demais mortais. Para alguns pesquisadores as condições psicológicas é que permitiram a Einstein ser um criador profundamente original. Pois a própria teoria da relatividade provém de uma crítica de conceitos que eram tão profundamente enraizadas na consciência das pessoas que eram tidos como evidentes.
Outro que também tem um histórico diferenciado desde criança é Newton. Nunca se interessou pelos negócios da família e passava horas construindo brinquedos de madeira e observando relógios solares. Era considerado um garoto tímido, de olhar distante e de temperamento bastante difícil (numa organização atual provavelmente teria uma avaliação bem negativa).
Pode-se citar outro que também foi contra o conhecimento vigente da época. Sigmund Freud – Foi bastante hostilizado por seus colegas médicos o que forçou em vários momentos da sua vida a trabalhar em total isolamento.
Também há comentários de organizações com destaque mundial que sua relação com os funcionários de criação e desenvolvimento de produtos é de extrema liberdade com responsabilidade – Os funcionários não têm que registrar ponto, seguir normas como funcionários de produção. É obvio que devem apresentar o resultado oriundo de suas mentes privilegiadas.
Por isso, cuidado quando sua empresa está generalizando os processos de Qualidade Total ou buscando certificações de qualidade (às vezes é apenas uma busca em função de exigências para exportação ou liberação de créditos)!!!
terça-feira, 27 de abril de 2010
Coesão: Realidade ou utopia?
Coesão de grupo este é o desejo de todo líder.
Segundo alguns teóricos um elevado nível de coesão grupal pode propiciar um ambiente organizacional com mais sinergia e menos conflito.
Sonho ou desejo todo o líder pode ter, mas sabe-se que a tarefa não é tão simples como muitos imaginam – ter um grupo coeso. O problema concentra-se na essencia do indivíduo que tem como característica ser competitivo em busca de uma liderança grupal e dos papéis que os membros do grupo passam a manifestar devido suas características de funcionamento de personalidade. Por isso, acredita-se que coesão é algo para ser trabalhado eternamente e desconhece-se um grupo organizacional com vida longa.
Os únicos grupos permanentes são os grupos que estão vinculados a comportamentos de crença e por motivos psicólogicos que transcendem qualquer comparação.
Por isso, acredita-se que coesão grupal está mais para um desejo do que uma realidade. E, para gerenciar um grupo necessita-se muito dos conhecimentos da psicologia humana e dos processos e fenômenos grupais (psicologia de grupo). Com certeza não é realizando alguns “treinamentos” e com o conhecimento de algumas frases ditas “motivacionais”.
domingo, 25 de abril de 2010
Tipos 1: Papéis não referenciados nos livros de Gestão de Pessoas
O Funcionário Monk
O funcionário Monk é sempre um colaborador que pode representar a empresa em qualquer evento, não pela sua personalidade, mas sim pela forma como se apresenta. Está sempre “alinhado”, nunca deixa de fazer a barba, cabelo bem cuidado, veste quase sempre camisa branca e gravata (este símbolo fálico nunca pode faltar), sempre usando calça em tom escuro e sapatos muito bem conservados.No que diz respeito a sua personalidade não podemos diagnosticá-lo como transtorno obsessivo compulsivo o funcionário Monk, mas com toda certeza podemos afirmar que é um perfeccionista. É visto por muitos que o desconhecem como um funcionário eficiente, mas na verdade é um detalhista que leva a loucura todos seus colegas e comandados.Mesa de trabalho, gavetas tudo com uma organização de fazer inveja a qualquer avaliador de qualidade. Objetos e materiais que não faltam nunca: álcool gel, lenços para manter mesas e equipamentos hiper limposUm simples e-mail a ser enviado ele tem que revisar e com toda certeza sempre acaba dando o seu toque pessoal (que são sempre os mesmos – uma super padronização), além das correções que ele acha necessárias. Tortura para os funcionários é enviar um relatório, um simples relatório ele acaba sempre formatando tudo de acordo com as normas da ABNT.É óbvio que está sempre envolvido em situações que envolvem prazos, é normal atrasar a entrega dos relatórios mesmo que tenha começado duas semanas antes do prazo de entrega.
sexta-feira, 23 de abril de 2010
Avaliação de Desempenho 360 graus!
As organizações estão constantemente buscando o aprimoramento do seu quadro de pessoas e, para isso se utilizam de várias ferramentas de Gestão de Pessoas e uma delas é a avaliação de desempenho.
O sucesso da implantação desta ferramenta depende de vários fatores, sabemos que os objetivos de uma avaliação de desempenho é uma análise sistemática do desempenho profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados, do potencial de desenvolvimento e também contribuir para o desenvolvimento das pessoas nas organizações.
O sucesso da ferramenta depende muito do seu processo de implantação. Sabe-se que um processo de implantação numa organização deve ser muito bem trabalhado. Desde o real conhecimento dos objetivos da ferramenta junto ao grupo de profissionais, os critérios estabelecidos (a discussão destes critérios) e a capacitação para as chefias.
Quando não ocorre uma implantação adequada é preferível nem se utilizar desta ferramenta, porque os resultados podem desencadear um “estado de desconforto” no grupo de profissionais e muito menos se utilizar da ferramenta como um indicador para um futuro desligamento de algum colaborador (muitas organizações se utilizam dos resultados para este fim).
A ferramenta vem se aprimorando no tempo. Hoje, algumas organizações já estão se utilizando da Avaliação de Desempenho 360 graus e ela se baseia em múltiplas fontes de como o funcionário pode ser avaliado: por seus pares, superiores, subordinados, clientes internos e sua própria auto-avaliação.
Teoricamente tudo tem uma lógica favorável, tanto para a organização como para os colaboradores. Mas sabe-se que a grande maioria das empresas se utiliza mal da ferramenta e acabam se propondo sem uma análise e uma reflexão a implantação de uma avaliação de desempenho 360 graus. Pela experiência e observação em várias organizações que se utilizam destes mecanismos, observou-se que os superiores não sabem nem realizar adequadamente um feedback, o que pode-se dizer em aplicar uma avaliação de desempenho 360 graus, quando um RH é dissociado da alta administração e os funcionários desconhecem até o planejamento estratégico da organização. Não podemos esquecer que metas, resultados tudo isso deveria já ser definido no planejamento estratégico – Algumas organizações, somente a administração geral é conhecedora do Planejamento Estratégico (parece piada organizacional, mas é verdade).
Concluindo: Avaliação de desempenho é apenas uma parte num todo organizacional. Ela deve estar ligada ao Planejamento Estratégico e as oportunidades de desenvolvimento que o RH oferece. As lideranças devem ser muito bem desenvolvidadas e acompanhadas pelo RH. Caso contrário, para evitar distorções é preferível continuar como na época da ditadura militar e aguardar que a concorrência acabe com a organização (é tudo uma questão de tempo.....)
Pedro Kochenborger
terça-feira, 20 de abril de 2010
Tipos 2: Papéis não referenciados nos livros de Gestão de Pessoas
Descrições sobre o líder democrático existem várias, mas quase todas elas são semelhantes. Sempre apontam como uma liderança que busca compartilhar suas decisões e atividades com os membros do seu grupo. Algumas descrições indicam que ele possui outra visão do ser humano e de si, acreditando que todos devam participar do planejamento e execução das tarefas. Mostra-se humilde em seu conhecimento (não sendo o dono da verdade) e que todos possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade.
A questão é a seguinte: Ele é democrático ou é um manipulador dos comportamentos e sentimentos dos membros do seu grupo? Há fortes indicadores que ele pode ser um manipulador de grupo, devido ao seu conhecimento das necessidades humanas. Ele pode estar jogando e conduzindo o grupo para os objetivos traçados anteriormente sem que o grupo se dê conta (é saber jogar e jogar bem com as necessidades humanas) e, ao mesmo tempo fazendo com que o grupo tenha esta sensação e sentimento que é ouvido e valorizado – Com toda certeza, o grupo irá caminhar para os objetivos traçados.
Tipos 3: Papéis não referenciados nos livros de Gestão de Pessoas
O Funcionário Sedutor
Sua aparência é do funcionário despojado, se veste diferente, mas com elegância em relação aos colegas. É muito educado, mostrando ser uma pessoa sensível, principalmente com os anseios femininos. Sabe como elevar a auto-estima das chefias e das colegas.
Tem na realidade uma forte compulsão ao elogio gratuito. Sente-se muito bem em ser o “queridinho” da ala feminina das organizações. Com isso tem muitos ganhos profissionais – existe uma tolerância e uma compreensão em relação aos seus resultados dentro da empresa. Os resultados das avaliações de desempenho da chefia (normalmente é uma chefia feminina) é sempre favorável.
Pedro Kochenborger
domingo, 18 de abril de 2010
Tipos 4: Papéis não referenciados nos livros de Gestão de Pessoas
O funcionário pipoca recebe esta denominação porque ele está sempre “pipocando” entre seu setor e outros setores, como também está em constante atividade e é dono de mil projetos. Sempre tem uma idéia nova em relação ao aprimoramento dos processos ou até mesmo do desenvolvimento de novas tecnologias.
Outra característica comportamental do funcionário pipoca é o fato de participar em todas as reuniões da diretoria da organização e sempre é um voluntário a novos projetos (não importa a área – pronto para colaborar). O normal dele é estar ("aparentemente") auxiliando intelectualmente toda a organização.
O dia-a-dia dele é super atarefado. Os discursos são bem argumentados. No entanto, o fato de estar envolvido e comprometido com o todo da organização o que mais chama a atenção é não conseguir concluir quase nada do que se propõe.
Mas a sua patologia não chega a ser grave. Podemos afirmar que o funcionário pipoca é mais um funcionário que sofre de ansiedade e angústia que é canalizada para este excesso de atividades e quanto mais atividade assume maior é sua angústia. Se fosse uma criança seria diagnosticada como hiperativa. Não é grave porque é o tipo de “paciente” que se beneficia favoravelmente com uma psicoterapia. O que necessitamos é que os responsáveis pelo RH das organizações identifique pessoas com estes funcionamentos e acompanhe-os através de algum atendimento.
quinta-feira, 15 de abril de 2010
Lideranças e seus transtornos de personalidade
Dr. Freud responde.
Qual a diferença entre lideranças de algumas organizações e pacientes psiquiátricos?
Dr. Freud – A diferença é que os pacientes psiquiátricos têm consciência da sua doença.
Qual a diferença entre lideranças de algumas organizações e pacientes psiquiátricos?
Dr. Freud – A diferença é que os pacientes psiquiátricos têm consciência da sua doença.
Grandes organizações e até mesmo pequenas organizações manifestam constantemente conflitos. Consultores são contratados constatando conflitos de toda ordem e falhas gerenciais. Sugestões e treinamentos são realizados com o propósito de maior integração e melhorias nos processos de comunicação interna.
Raramente os consultores organizacionais levantam um possível diagnóstico dinâmico que indique a causa dos conflitos. Não as causas que apresentam como falta de sistematização dos processos de comunicação e uma desorganização funcional organizacional.
Na maioria das vezes o problema está no funcionamento de personalidade das lideranças e fundadores da própria organização. Sabemos que existe uma tendência inconsciente de a personalidade dos iniciadores e das lideranças serem projetadas no funcionamento organizacional.
Resumindo, existem muitas lideranças com transtornos de personalidade projetando seus conflitos, angústias no funcionamento das equipes e até mesmo na organização como um todo. É o tipo de situação que não tem retorno nos ditos treinamentos organizacionais. Na verdade, algumas organizações necessitam de uma psicoterapia para num primeiro momento os líderes reconhecerem o grau do seu transtorno de personalidade.
quarta-feira, 14 de abril de 2010
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento
Definições e conceitos
Treinamento:
“Educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o
adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995)
Desenvolvimento:
Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.
E o que se vê no dia-a-dia de algumas grandes organizações....
terça-feira, 13 de abril de 2010
Recrutamento e Seleção – O que os livros não referem
"O FAMOSO Q.I."
É um fato relevante nos processos de recrutamento e seleção O famoso “QI – Quem Indica”.
Pior de tudo é que o “indicado” passa por todo processo de recrutamento e seleção (um teatro promovido pelos próprios gestores de RH) – Normalmente ao abrir uma vaga, muitas vezes o recrutador já recebe uma cartinha ou até mesmo um telefonema, seja de um cliente importante ou até mesmo do diretor da empresa.
E, quando os resultados não são satisfatório algum culpado será indicado – Quase sempre o RH que recruta e seleciona mal.
quinta-feira, 8 de abril de 2010
Enquanto isso.....
Fala-se muito da qualidade de ensino das Instituições de Ensino Superior no Brasil. As Instituições são avaliadas pelo Inep/MEC - seguindo-se indicadores de qualidade as Instituições podem receber uma pontuação que vai de 1 a 5. A maioria, segundo dados do MEC obteve nota 3 (Para o MEC isso é considerado satisfatório). Digamos em outras palavras, A maioria das nossas instituições de ensino equivale a um aluno nota 6, numa escala de 1 a 10.
Enquanto isso em algum lugar deste país ....
acesse http://www.honoris.com.br/
quarta-feira, 7 de abril de 2010
A Morte da Diretora de Recursos Humanos
"Piada recebida por e-mail"
Autor desconhecido
Autor desconhecido
Um dia, enquanto caminha pela rua, uma mulher de sucesso, diretora de Recursos Humanos de uma multinacional, (aquelas que fazem de tudo para vender a imagem de sua empresa aos futuros empregados), é tragicamente atropelada por um caminhão e morre.
Sua alma chega ao paraíso e se encontra, na entrada, com São Pedro, em carne e osso.
Bem-vinda ao paraíso, diz São Pedro! Mas... Antes que você se acomode, parece que temos um problema. Você vai perceber que é muito raro um diretor de recursos humanos chegar aqui e não estamos seguros do que fazer com você.
Não tem problema, deixe-me entrar.
- Diz ela, já analisando São Pedro dos pés à cabeça e imaginando seu antigo trabalho e se ele fosse um candidato, se ela o contrataria para trabalhar em sua empresa.
- Bom que eu gostaria de deixá-la entrar agora mesmo, mas tenho ordens do Superior. O que faremos é fazer com que você passe um dia no inferno e outro no paraíso, e então poderá escolher onde passar a eternidade.
- Então, já está decidido. Prefiro ficar no paraíso, diz a mulher.
- Sinto muito, mas temos nossas regras. Primeiro você precisa conhecer os dois locais.
E, assim, São Pedro acompanha a diretora ao elevador e desce, desce, desce até o inferno.
As portas se abrem e aparece um verde campo de golfe. Mais distante um belo clube. Lá estão todos os seus amigos, colegas diretores que trabalharam com ela e grandes executivos de outras empresas (principalmente de consultoria de RH), todos em trajes de festa e muito felizes.Correm para cumprimentá-la, beijam-na e se lembram dos bons tempos. Jogam uma agradável partida de golfe e mais tarde jantam juntos num clube muito bonito e se divertem contando piadas e dançando. O Diabo, então, era um anfitrião de primeira classe, elegante, charmoso, muito educado e divertido. Ela se sente de tal maneira bem que, antes que se dê conta, já é hora der ir embora. Todos lhe apertam as mãos e se despedem enquanto ela entra no elevador. O elevador sobe, sobe, sobe, e ela se vê novamente na porta do paraíso, onde São Pedro a espera.
- Agora é a hora de visitar o céu.
Assim, nas 24 horas seguintes, a mulher se diverte pulando de nuvem em nuvem, tocando harpa e cantando. É tudo tão bonito e tão sereno, que, quando percebe, às 24 horas se passaram e São Pedro vai buscá-la. Então, passou um dia no inferno e outro no paraíso. Agora você deve escolher sua eternidade. A mulher pensa um pouco e responde:
- Senhor, o paraíso é maravilhoso, mas penso que me senti melhor no inferno, com todos meus amigos e aquela intensa vida social.
Assim, São Pedro a acompanha até o elevador, que outra vez desce, desce,desce, até o inferno. Quando as portas do elevador se abrem ela depara com um deserto, inóspito, sujo, cheio de desgraças e coisas ruins. Vê todos os seus amigos,vestidos com trapos, trabalhando como escravos, aguilhoados por diabos inferiores, que estão recolhendo as desgraças e colocando-as dentro de bolsas pretas. O diabo se aproxima e conduz a mulher pelo braço, com brutalidade.
- Não entendo - balbucia a mulher - Ontem eu estava aqui e havia um campo de golfe, um clube, comemos lagosta e caviar, dançamos e nos divertimos muito.Agora tudo o que existe é um deserto cheio de lixo e todos os meus amigos parecem uns miseráveis.
O diabo olha para ela e sorri:
- Ontem estávamos te contratando. Hoje você faz parte da equipe!
sábado, 3 de abril de 2010
Teoria e prática em gestão de pessoas na organização "X"
As teorias em recursos humanos estão embasada numa série de estudos que dão sustentação as ações dos gestores da área. Mas a prática está sempre distante da teoria.
Organização em crise de arrecadação e resultados: Qual a solução?
Quais os argumentos dos gestores de pessoas?
Como ficam aqueles clichês para motivar os funcionários: "As pessoas são os maiores bens da nossa organização!"
Pedro Kochenborger
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